vtop21.ru

101 подписчик

Свежие комментарии

  • Pciha Ivanova
    Болтовня, демагогия и попытка снять пенку с дерьма!Роль трекера для ...
  • Алекс
    10 принципов, кот...
  • Искандер Иксов
    и, правда. Зчем что-то делать для других бесплатно!: Это подрывает экономику. И, отношения между мужчиной и женщиной ...К чему это приводит?

О вреде «кост-киллинга» или почему управление затратами имеет мало общего с «сокращением затрат»

О вреде «кост-киллинга» или почему управление затратами имеет мало общего с «сокращением затрат»

Какие только странные словоформы в разговоре о затратах не появились в русскоязычном деловом обиходе за последние двадцать лет ‑ «кост-каттинг», «кост-киллинг», «тотальное управление затратами» ‑ и это лишь несколько примеров. На фоне скорее негативного отношения к англо-саксонской терминологии, не может не удивлять даже не столько адаптация англоязычных терминов, а именно образование новых понятий путем транслитерации и их быстрое распространение в языке.

На мой взгляд это объясняется тем, что вот такое словоблудие представляет собой один из вариантов поиска легких решений. «Управлять затратами» невероятно сложно, поскольку это означает, в конечном итоге, управлять бизнесом. Алхимия «кост-киллинга» создает ощущение возвышенности, полезной занятости, выступая вполне безопасным (но де-факто бесполезным) субститутом.

В одной статье в профессиональном издании для финансистов среди советов о том, как подготовить компанию к кризису был вот такой – «перестать летать бизнес-классом». Теперь понятно, что, оказывается, необходимо для корпоративного счастья!

А вот еще один пример, из моего консалтингового опыта.

Кейс «Поиск резервов сокращения затрат на региональном заводе»

Описание проблемы

Региональный завод занимается производством электротехнических изделий.

Во времена СССР на его территории существовало несколько заводов, производящих аналогичную продукцию. В наше время заводы были консолидированы одним собственником. В рамках традиционной реструктуризации, собственник поставил задачу оптимизации деятельности приобретенных предприятий, выразив ключевую цель как традиционную необходимость «оптимизации затрат».

Методы решения

Реализация проекта по выявлению резервов сокращения затрат осуществлялась путем проведения комплексной диагностики деятельности предприятия. Диагностика включала изучение производства, корпоративных документов, отчетов и расчетов, проведение интервью с менеджерами и сотрудниками, анализ внешней среды функционирования и взаимосвязей в рамках цепочки ценности (факторы спроса и взаимосвязи с поставщиками).

Наблюдения

Диагностика предприятия наглядно показала, что изначальная формулировка проблемы некорректна. Вот несколько «зарисовок» из отчета:

· «в настоящее время численность работающих составляет около 780 человек. Из них рабочие на производстве – около 300. За последние 3 года численность в целом сократилась на 170 человек, главным образом за счет рабочих. Численность вспомогательного и управленческого аппарата практически не изменилась»;

· «на предприятии представлены все необходимые административные и вспомогательные службы, при этом не выполняют свои функции в полном объеме ‑ вспомогательные службы из-за недозагрузки мощностей, административные – из-за недозагрузки мощностей и, как следствие, меньших требуемых объемов деятельности, а так же в силу того, что ряд функций (сбыт, снабжение, планирование) – полностью централизованы на уровне Холдинга»;

· «согласно предоставленной организационной структуре численность только ремонтно-механического цеха составляет около 90 (!) человек, численность инструментального цеха – 46 (!) человек»;

· «такие службы, например, как АХО – 25 (!) человек и отдел охраны – 32 (!) человека, представляются явно избыточными для предприятия с общей численностью персонала около 800 человек»;

· «в существующем виде структура завода и численность представляется неэффективной и затратной. Значительная часть персонала занята в многочисленных итерациях процесса планирования, осложненного многократными корректировками и ручной обработкой информации».

Ключевой вывод по итогам диагностики был следующим: предприятие, которое изначально было построено для функционирования в условиях другой экономики (СССР), с другими принципами распределения продукции (централизованное планирование и распределение), соответствующей производственной мощностью, учитывающей потребности своего времени и контекста, не может функционировать таким же образом в новых условиях. Поменялись рынки, спрос, предложение, конфигурации ценностных цепочек. Поменялось все, кроме принципов управления электротехническим заводом.

Обратите внимание: Почему жизнь за городом подходит не всем. Что заставило меня начать строить свой дом..

Действительно, затраты – это управленческое зеркало. Неадекватные принципы управления вызвали не очень привлекательное отражение в нем, но управлять нужно, не отражением. Необходимо скорректировать принципы управления (причины), чтобы воздействовать на уровень затрат (следствия).

Рекомендации

Заказчику не очень понравились рекомендации. Ведь ожидался волшебный перечень действий по «оптимизации затрат». Вместо этого было предложено следующее:

1. «Рекомендуется разработать долгосрочную стратегию в области производства и продаж продукции, основанную на выявлении факторов конкурентоспособности».

Т.е. собственникам завода было предложено проанализировать, существует ли вообще рынок и спрос для производимой продукции? Нужна ли она в принципе кому-то сегодня, когда есть аналогичная продукция лучшего качества и по более низкой цене?

2. «Определить стратегию дальнейшего развития предприятия, в ее рамках уточнить бизнес-модель, четко определив планируемый и потенциально достижимый уровень загрузки мощностей, сконфигурировав под него существующую инфраструктуру, лимиты численности персонала и бизнес-процессы».

Если спрос существует, то следует понять какая часть потенциальной производственной мощности может быть задействована для обеспечения этого спроса.

3. «В случае невозможности обеспечить функционирование завода на уровне загрузки, предусмотренной во время его строительства, скорректировать принципы управления».

Принципы управления малым предприятием системно отличаются от принципов управления большой производственной компанией! Это и была одна из ключевых мыслей, которую мы пытались донести до собственников во время презентации результатов проекта. И сложно им было понять, что размер бизнеса определяется не большой площадью цехов, а спросом на то, что этот бизнес создает.

Как отмечают специалисты McKinsey, ведущей международной консалтинговой компании, масштабные программы сокращения расходов обычно выдыхаются после первых же шагов поскольку они деморализуют трудовой коллектив и противоречат естественному стремлению менеджеров к расширению бизнеса. К тому же, стремление к «сокращению расходов» зачастую напоминает стадный инстинкт, поскольку все компании действуют в рамках экономического цикла – сокращаем, когда плохо, и не принимаем трудных решений когда все хорошо[i]. Так из 230 компаний из списка S&P 500, публично объявивших о запуске программ значительного сокращения затрат, и операционных, и накладных, только 10% смогли удержаться на достигнутом уровне более двух лет.

[i] Сюзанна Нимокс, Оливер Райт, Роберт Росиелло. Управление накладными расходами. The McKinsey Quarterly, № 2, 2005. С.76-89.

Больше интересных статей здесь: Финансы.

Источник статьи: О вреде «кост-киллинга» или почему управление затратами имеет мало общего с «сокращением затрат».

 

Ссылка на первоисточник

Картина дня

наверх